Как сделать отдел продаж и увеличить рост на 40%?

ПРОБЛЕМА:
До моего прихода в компанию отдел продаж состоял из 20 удаленных сотрудников, которые называли себя “Call-центр”. Продажи осуществлялись хаотично, не имев строго установленной структуры, регламентов, контроля и статистики. Два раза в год, в период открытия нового семестра, продажи дополнительно осуществлялись администраторами образовательных центров. Входящие вызовы на горячую линию в call-центр с целью конечной записи клиента также переадресовывались в образовательные центры. Отсутствовала единая CRM, что доставляло сотрудникам неудобства в обмене обратной связью между собой и непосредственно в работе с клиентами. Изначально в Юниум действовала система учета, написанная своими IT-специалистами, которая не позволяла синхронизировать новых и действующих клиентов и действия сотрудников. Фактически, каждый лид рассматривался как “новый”, не обращая внимания на его историю.

Заявки на курсы, поступающие онлайн, обрабатывались и операторами холодных звонков, и менеджерами из московского отдела продаж и аккаунт-менеджерами образовательных центров в разных городах. Иногда заявки вовсе не успевали обрабатывать, что, конечно, приводило к потере клиентов. Отсутствовала скоординированность между сотрудниками разных городов и отделов, которые не имели возможности оперативно обмениваться информацией о текущих изменениях и нововведениях, что приводило к проблемам в работе с клиентами.

При такой организации процесса запускать масштабную рекламную кампанию означало потерять деньги. Компания просто не была готова к новому потоку достаточно холодных лидов.

РЕШЕНИЕ:

Проведя анализ ситуации, мы создали 4-х уровневый отдел продаж, обрабатывающий заявки клиентов по всем городам, где функционируют филиалы Юниум и перешли на единую CRM-ERP систему для учебных центров. В ней велся учет холодных лидов, учет текущих клиентов, расписание всех занятий и финансы. Это позволило всем сотрудникам, которые работают с клиентами, вести работу только в одной системе. Мы разработали единый регламент, где прописывались стандарты, правила и рекомендации по общению с клиентами, непосредственно техники продаж и обработка возражений, инструкции по работе с CRM. Это позволило легко масштабировать отдел и вести простой учет всех коммуникаций.

На 2017 год подразделение состояло из 150-170 сотрудников и включало уровни:

Операторы — сотрудники, занимающиеся информированием клиентов о событиях, нововведениях, простых изменениях, осуществляющие звонки по понятным и фиксированным скриптам. Это были сотрудники с самым маленьким опытом работы в компании. Фактически, обучение занимало несколько часов. Дополнительно, такие сотрудники работали с почасовой ставкой, что позволило легко масштабировать ресурсы отдела, подстраиваясь под активности маркетинга. Часто, такие сотрудники занимались первичной квалификацией лидов для мастер-классов, прозвоном старых баз с целью актуализации звонков и даже делали холодные звонки, генерируя новые лиды.

Горячая линия, включающая сотрудников, выступающих в качестве связующего звена между клиентом и отделами компании, и непосредственно ответственных за консультирование клиентов по вопросам выбора курсов и передачу клиентов менеджерам по продажам. Основной KPI был заточен под “решение проблемы клиента” и ответ в кратчайший срок. Если компетенция сотрудника позволяла решить проблему самостоятельно (используя регламенты и ERP), то он решал ее сразу. Если нет — переводил звонок в другой отдел. Типичные вопросы горячей линии: вопросы по расписанию, как найти образовательный центр, по преподавателям и общие вопросы по сайту.

Менеджеры по продажам — квалифицированные сотрудники, осведомленные по всем категориям клиентских вопросов, занимающиеся записью детей в группы, вплоть до заключения договора и оплаты курса, а также их курированием. Это самые опытные сотрудники отдела активных продаж. Их мотивация была привязана к объему продаж. Для них мы дополнительно проводили обучение техникам продаж, переговоров и закрытием сделок. Обычно, в менеджеры по продажам переходили сотрудники из операторов с опытом от 6 месяцев и более, пройдя дополнительное обучение и сдав экзамены.

Аккаунт-менеджеры образовательных центров, которые продают услуги во время открытия новых семестров (сентябрь-октябрь / январь-февраль). В межсезонье они занимаются контролем посещаемости и контролируют Churn Rate в центрах. Клиент переходил в их ответственность после физического посещения образовательного центра. Их базовый KPI — процент детей, который занимается в центре до окончания учебного года.

После того, как ребенок начал заниматься в центре, основная точко контакта ребенка и родителя с компанией — это преподаватель. Поэтому, мы поменяли структуру оплаты преподавателей с фиксированной оплаты за академический час на комбинированную, зависящую от количества детей и сохраняемости детей в группе.

В летний период мы ввели дополнительный KPI для преподавателей по переводу детей на следующий год, это позволило увеличить количество постоянных клиентов.

Новая CRM и регламенты позволили четко разделить зону ответственности между всеми отделами и контролировать каждый из этапов.

ПРОБЛЕМА:

Создание нового отдела продаж закономерно привело к новому блоку неизбежных проблем. Отдел продаж Юниум находится в городе Пенза, где нет образовательных центров компании. Возникли трудности в адаптации менеджеров, которые никогда не были в образовательных центрах, не общались с преподавателями и школьниками. Фактически, менеджеры продавали продукт, который никогда не видели. Это влияло на “уверенность разговора” менеджеров с клиентами и мотивацию сотрудников.

РЕШЕНИЕ:
Я принял решение организовать для менеджеров отдела продаж Пензы ознакомительные поездки в Казань и Москву (осень-весна с 2016 по 2018 гг.) за счет компании, которые подразумевали их знакомство с руководством и сотрудниками отделов Юниум, приобщение к корпоративной культуре компании, обучение на корпоративных тренингах. Менеджеры приезжали на дни открытых дверей и самостоятельно участвовали в открытии центра, консультировали клиентов, общались с учениками и их родителям. Для отдела продаж Пензы периодически стали проводиться вебинары от руководителей, мастер-классы, которые позволяли менеджерам узнать продукт, а также квалификационные тестирования. Была разработана система мотивации и поддержания сотрудников. Менеджерам назначались квартальные премии, которые мотивировали их на выполнение плана продаж, а заинтересованным в росте сотрудникам предлагалось дополнительное обучение за счет компании и повышение, что также регулярно практиковалось.

РЕЗУЛЬТАТЫ:
Результат такого погружения в продукт был очень позитивным. Сотрудники стали увереннее презентовать продукты компании, рассказывая о преимуществах по своим впечатлениям:

“Центр очень удобно расположен. Я сама там была на выходных, всего пару минут от метро. Рекомендую вам записаться на курс по математике, преподаватель потрясающая. Знаете, я сама с удовольствием ее слушала во время мастер-класса…”

Активная маркетинговая компания с фокусом на digital и модификация отдела продаж увеличили прибыль компании осенью 2017 года на 40% относительно осени 2016 года. При этом большая часть расходов компании — постоянные (аренда, фиксированная часть ФОТ, административные расходы) а потому увеличение продаж, даже с учетом дополнительных расходов на модернизацию отдела продаж и увеличение стоимости привлечения клиента увеличило прибыль компании. Всего было проведено 48 дней открытых дверей в 2017 году, против 15-ти в 2016 году, в том числе с участием на локациях менеджеров отдела продаж из Пензы.

Дополнительным плюсом выстроенный системы стала быстрая адаптация и обучения новых сотрудников, наладился системный контроль за деятельностью сотрудников и выявлялась индивидуальная эффективность, на основе чего руководители отделов могли видеть полную картину работы всего отдела и конкретного сотрудника, и выносить решения, опираясь на статистические данные.

Увеличение количества активных клиентов позволило дополнительно увеличить продажи в смежных направлениях, такие как летние лагеря и туризм.

ВЫВОДЫ:

Разделяйте менеджеров на категории. Можно использовать готовую классификацию на “Хантеры” (активные продажи) и “Фармеры” (аккаунт-менеджеры), можно использовать более сложные системы, подходящие под ваш бизнес. Помните, что у разных сотрудников разные цели и разная мотивация, поэтому такая система позволит менеджеру найти подходящую для него активность.

Используйте регламенты и автоматизацию с отчетами. Отчеты позволяют сравнивать показатели (конверсии, время ответа, суммы продаж) оперативно и выявлять слабые места в отделе.

Менеджеры должны хорошо знать и любить продукт. Если менеджер никогда не видел и не пользуется продуктом — он не сможет его эффективно продать.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Кирилов Николай/ автор статьи
Автор программы "Мастерская на углу", ЮТУБ канал по самостоятельному ремонту домашнего обихода и не только. Пишу про все в чем сам разбираюсь и ищу новые способы как сделать что то. Буду очень рад вопросам в комментариях, что думаете, о чем еще хочется узнать?
Понравилась статья? Поделиться с друзьями: